GELİŞMİŞ ENDÜSTRİYEL İŞ GÜCÜ EMEKLİ OLURKEN YENİ ÇALIŞANLARIN KARMAŞIK ROLLER İÇİN EĞİTİM İHTİYACI GİDEREK ARTIYOR. ABD MENŞELİ KÜRESEL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI ŞİRKETİ MCKINSEY ANALİSTLERİNİN HAZIRLADIĞI BİR MAKALE, YETERLİLİĞE ULAŞMA SÜRESİNİN KISALTILMASININ, ARTAN ÜRETKENLİĞİN KİLİDİNİ AÇMAK İÇİN KRİTİK ÖNEME SAHİP OLABİLECEĞİNİ ORTAYA KOYUYOR.
Dünyanın dört bir yanındaki ileri sanayi üreticileri, istikrarlı iş gücü arzı ve belirli beceri seviyesi beklentilerini kökünden sarsan sorunlarla karşı karşıya kalmaya devam ediyor. Teknolojideki ilerlemelere rağmen (Gen AI ve çalışan planlamasında yeni yaklaşımlar gibi), üreticiler büyük ölçüde daha genç ve daha az deneyimli iş gücünün neden olduğu üretkenlik kayıplarını artırmak için büyük bir mücadele içerisindeler. Buradaki kritik çözüm ise yeterlilik süresini kısaltmak olabilir. ABD menşeli küresel yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey analistleri Brooke Weddle, Nick Mellors, Alina Malinauskaite, Andy Voelker ve Sean Cassady’nin hazırladıkları ortak bir makaledeki veriler, gelişmiş endüstriyel üretim pazarının daha geniş anlamda hissettiği şeyi doğruluyor: Yeterlilik seviyelerinde önemli bir boşluk var. Kaynakçılar, elektrikçiler ve operatörler gibi zor ve fiziksel olarak zorlayıcı vasıflı mesleklerde ustalaşmak önemli miktarda zaman ve eğitim gerektiriyor. Bununla birlikte, tecrübeli çalışanlar hızla emekli olurken, üreticiler tecrübesiz çalışan sorunuyla karşı karşıya kalıyorlar. Sıklıkla uzun döngü sürelerine sahip karmaşık ürünler üreten gelişmiş endüstriyel üreticiler, genellikle bir ihale kazanılmadan yıllar önce iş gücü talebini tahmin eder ve bunu iş gücü yeterliliği varsayımlarına dayandırır, ancak bu varsayımlar artık iş gücü arzının gerçekleri tarafından temelden yıkılıyor. Bu zorluk artmaya devam ettikçe de yeterlilik süresinin iyileştirilmesi ileri sanayi üreticileri için bir zorunluluk haline geliyor. İmalat sektörleri, tasarımı gereği diğer sektörlere göre daha kapalı bir yapıya • 48 sahiptir. Öncelikleri ürün düzeyinde yüksek inovasyon olduğu için kuruluşlar yeni araçları veya çalışma yöntemlerini benimsemekte daha yavaştır. Kuruluşlar kendilerini, iş gücü yeterliliği eksikliğini tepkisel olarak ve gerçek temel nedeni ele almadan gidermeye çalışırken bulurlar. Bu süreçte örneğin, performans yönetimi üretkenlikte önemli bir rol oynar. Ancak birçok gelişmiş sanayi üreticisi için kariyer yollarının doğası ve kasıtlı kadrolar, yöneticileri doğrudan çalışma alanlarının içerisinde tutamayabilir; bu da yöneticilerin bakış açılarını ve daha geniş çözümlere maruz kalmalarını sınırlar. Yeterliliğe ulaşma süresinin yavaş olması, görev süresi ile maaş derecesi arasındaki geleneksel ilişki nedeniyle yeteneklerin hızlı kazanılamadığı anlamına da gelir ve bu da çalışan motivasyonunu ve memnuniyetini etkileyebilir. Bu engellere rağmen, kuruluşlar sahip oldukları yeteneklerle üretkenliği artırabilirler. Mevcut iş gücü yeterliliği düşük olsa bile, üreticiler performans yönetimi, yetenek kazanımı ve gelişimi gibi çeşitli kaldıraçları harekete geçirerek yeteneklerin yeterlilik süresini kısaltabilir. Rekabette öne çıkan sanayi şirketleri daha çevik, yetenekli ve üretken bir iş gücü oluşturmak için cesur, hedefli, yatırım getirisine dayalı adımlar atmak üzere iş birimleri, operasyonlar ve insan kaynakları üçlüsünü uyumlu hale getirerek rakiplerini geride bırakacaktır.
DEĞİŞEN ÇALIŞMA ORTAMI VE BÜYÜYEN ZORLUKLAR
Küresel Covid-19 salgınından önceki on yılda, ABD imalatının toplam faktör verimliliği yılda ortalama yüzde 0,3 oranında azalmıştı. Büyük ölçüde yaşlanan iş gücünün etkisiyle işverenler giderek artan bir engelle karşılaşırken, 55 yaşın üzerindeki imalat çalışanlarının oranı da son 20 yılda iki kattan fazla arttı ve emeklilik oranları artarak derin, kurumsal bilgiye sahip deneyimli yöneticilerden oluşan önemli bir kesimi ortadan kaldırdı. Sonuç olarak, işverenler yeni katılanlara aktarılamayan bilgi birikimi nedeniyle bir “beyin göçü” ile karşı karşıya kaldı ve bu da iş süreçlerinin genel verimliliğini etkiledi. Üstelik bu durum, ABD ölçeği ile sınırlı değil, günümüzde tüm dünyada izlenen genel bir sorun haline gelmiş durumda. McKinsey’in 2024’ten beri üzerine odaklandığı yetenek açığı araştırmaları, iş gücü açıkları giderilmediği takdirde şirketlerin önemli bir değer riskiyle karşı karşıya kalınacağını ortaya koyuyor. Örneğin, Kasım 2024’te yayımlanan “Doğru yetenekleri çekmek ve elde tutmak” başlıklı bir başka McKinsey araştırması, bir görevin karmaşıklık düzeyinin artmasıyla yüksek ve düşük performans gösterenler arasındaki verimlilik farklarının yüzde 800’e kadar çıkabildiğini söylüyordu. Üstelik, en basit işlerde faaliyet gösteren üreticiler bile yüksek ve düşük performans gösterenler arasında yüzde 50’lik bir farkla karşı karşıya kalabiliyorlar. Dahası uzmanlar, işverenlerin, kritik bilgi ve deneyimin çok daha hızlı bir şekilde iş gücünden ayrıldığı ve yeni yeteneklerin çok daha yavaş bir şekilde geldiği bir ortamda bu eğilimin devam etmesini bekliyor. Ancak McKinsey’in yeni bir araştırması, yetenek yaklaşımlarını dönüştürmek için hızlı hareket edenlerin rekabet avantajı elde edebileceğini de ortaya koyuyor.
YETENEĞE YATIRIM YAPMAK VE YETKİNLİĞİ ORTAYA ÇIKARMAK
Değer yaratan ileri sanayi liderleri, yatırımlarını üç farklı kârlılık süresi kategorisine yönlendirir. McKinsey’in geçtiğimiz şubat ayında yayımladığı “Kayıp üretkenlik bileşeni: Ön saflardaki yeteneklere yatırım” başlıklı araştırması, sektör ortalamaları ile karşılaştırıldığında, en yüksek iş gücü verimliliğine sahip ileri sanayi üreticilerinin ortalama yüzde 8 farkla, en yüksek yatırım getirisi seviyelerine de sahip olduğunu gösteriyor. Yeteneğe yatırım yapmaya öncelik vermek ve fark edilir bir yatırım getirisi elde etmek için, sanayi liderlerinin temel bir sorunu çözmek için tüm organizasyonel yetenekleri (örneğin, operasyonlar, mühendislik, insan kaynakları ve bilgi teknolojileri) bir araya getirmeleri gerekli: “Üretkenliği artırmak için yeterlilik süresini nasıl kısaltabiliriz?” McKinsey analizi hem doğrudan hem de dolaylı yollardan büyük verimlilik artışları sağlayabilecek, her biri benzersiz sorun ifadelerine ve destekleyici alt kaldıraçlara sahip üç ana yeterlilik süresi kaldıracı olduğunu bize söylüyor.
ADAY ÇALIŞAN TEDARİKİNİ ARTIRMAK
Belirli alanlarda yetenek havuzunun daralması ve diğer sektörlerden gelen rekabet nedeniyle ileri endüstriyel imalat sektörü için yetenek kazanımı her zaman bir mücadele olmuştur. Ayrıca, genç yetenekler genellikle imalat sektörlerinden ya habersiz ya da ilgisiz olabiliyorlar. Üreticiler aşağıdaki sorun cümlelerini çözerek daha etkili bir yetenek edinme stratejisi yürütebilirler: • Daha yüksek beceri seviyesine sahip veya daha hızlı yeterlilik kazanabilecek yeni yetenekleri nasıl daha iyi edinebiliriz? • Adayların işe alınma süresini nasıl kısaltabiliriz? Örneğin, ilk sorunun cevabı, daha yüksek öğrenme potansiyeline sahip adayların tedarikini artırmak olabilir. Üreticiler, tarihsel olarak en verimli işe alımları gerçekleştiren dış yetenek kaynaklarını (meslek liseleri gibi) belirler; verimlilik “üretken saat başına maliyet” olarak ölçülür ve kaynak bulma stratejisi de bunları hedefleyecek şekilde yeniden düzenlenir. Bu önlemler, insan kaynakları bütçesinde herhangi bir artış olmadan, üretken saat başına daha düşük maliyetle yaklaşık yüzde 70 daha fazla vasıflı ticari iş gücünün işe alınmasını sağlayabilir.
MEVCUT YETENEKLERİ GELİŞTİRMEK
Yetenek geliştirme, sektörün gelişen teknolojilere ayak uydurması, beceri boşluklarını doldurması ve üretkenliği sürdürmesi için kritik öneme sahiptir. Ancak birçok işveren yetenek gelişiminin eğitim bileşeni için geleneksel bir yaklaşım kullanır. Yetenek gelişiminde çığır açan bu kuruluşlar, aşağıdaki sorun cümlelerinin üstesinden gelmek için koçluk, çıraklık, geri bildirim ve iş başında öğrenme yoluyla yetenekler geliştiren bütünsel programları değerlendirebilirler: • Rollerde ve komşu rollerde bulunanların becerilerini artırarak veya yeniden beceriler kazandırarak “hazır” yetenek havuzunu nasıl genişletebiliriz? • Öğrenmenin daha hızlı ve daha iyi gerçekleşmesini sağlayan “modern” gelişim yaklaşımlarını nasıl kullanabiliriz? McKinsey araştırmasında yer verilen, bir endüstriyel üreticinin bu başlıktaki çözümü yol gösterici olabilir: Yakında emekli olacak çalışanların öğrenilmesi daha zor olan becerileri öğrettiği eski beceriler ile video tabanlı bir eğitim kütüphanesi oluşturulmuş ve eski yönetici ya da ustalar becerileri adım adım göstererek her eylemin arkasındaki nedeni, sık karşılaşılan hataları ve yıllar içinde öğrendikleri püf noktalarını açıklamışlar. Bu videolar bölümlere ayrılmış ve belgelerle birlikte öğrenme yönetim sisteminde yayınlanmış.
PERFORMANS YÖNETİMİ DE ÖNEMLİ
Performans yönetimi geleneksel olarak yakın vadede verimliliği artırmak için kullanılır, ancak genellikle dolaylı olarak uygulanır. Çalışanlar ve yönetim teknikleri için neyin en önemli olduğuna dair yeni içgörüler, benzer çaba düzeyleriyle daha fazla sonuç elde etmeyi kolaylaştırabilir ve aşağıdaki sorun ifadelerinin üstesinden gelmeye yardımcı olabilir: • Beceri seviyesini veya yeterlilik süresini artırmak için yetenekleri nasıl farklı şekilde yönetebiliriz? • Kurumdan ayrılma riski taşıyan kritik bilgiyi nasıl yakalayabilir ve kodlayabiliriz? Örneğin, bir havacılık ve savunma tedarikçisi, ilk sorun bildirimini çözmek için yetenek performansını artırmayı tercih etmiş. Tedarikçi, her bir çalışanın beceri düzeyini anlamayı ve performans yönetimi yaklaşımında görünürlüğü artırmayı gerektiren üretim katının verimliliğini artırmayı hedeflerken, önce değer zincirinde hangi becerilere ihtiyaç duyulduğunu değerlendirmiş ve ardından tek bir atölyede kritik bir işlemi yapmak için yalnızca bir kişinin nitelikli olduğunu fark etmiş. Dahası, çalışan yapılması gereken iş için doğru vardiyada çalışmıyormuş ve bu da kafa karıştırıcı gecikmelere neden oluyormuş. Verimlilik sorununun temel nedenini teşhis eden tedarikçi, daha fazla zorlamanın işe yaramayacağını anlayarak, darboğazı sürdürülebilir bir şekilde ortadan kaldırmanın yolunu armaya başlamış ve uzun vadeli yatırım getirisi için tasarlanmış bir karar almış: Çalışanları, diğer herkesi eğitmek için kritik beceriye sahip olan kişiyle eşleştirerek bireysel üretkenliği geçici olarak azaltmak. Ancak her iki vardiyada da çalışacak kadar operatör eğitildikten sonra, tedarikçi neredeyse anında üretimde yüzde 15’lik bir artış sağlamayı başarmış.
YETERLİLİK KODUNU KIRMAK
Yeterliliğe giden yolun çözülmesi, üretkenliğin artmasını ve uzun vadede daha yüksek yatırım getirisi elde edilmesini sağlayabilir. McKinsey’in önceki araştırmaları, orta ölçekli bir işveren için, düşük vasıflı çalışanlar nedeniyle haftada bir saat verimsiz çalışmanın yıllık 5.900 dolarlık kayıp oluşturabileceğini gösteriyordu. Yeterlilik süresini azaltmada en başarılı olan kuruluşlar, çapraz fonksiyonel ekipler tarafından belirlenen veri odaklı, test et ve öğren yaklaşımını benimsemiş, yeni teknoloji biçimlerini denemeye istekli (Gen AI dâhil) ve stratejileri çalışan deneyimine göre uyarlamaya odaklananlardır. Dolayısıyla McKinsey analistleri, verimlilik sorunlarıyla yeterlilik yoluyla mücadele etmek isteyen işverenler için şu dört olası cesur hamleyi öneriyorlar:
DEĞERİ TAM OLARAK BELİRLEYİN
Üreticiler, en fazla değeri elde etmek için yeterlilik süresini nerede artırmaları gerektiğini ve engellerin temel nedenlerini belirleyen titiz bir bilgi tabanıyla işe başlamalılar. Her kuruluşun, en önemli değerin nerede yattığına dair genellikle şaşırtıcı içgörüler sunacak farklı bir olgu tabanı olabilir. Bir olgu tabanı, bir kuruluşta uzun süredir devam eden inançlara veya önyargılara meydan okuyabilir. McKinsey araştırmasında değinilen bir örnek olayda, bir endüstriyel üretici en büyük yetenek geliştirme sorununun yeterli eğitim alanına sahip olmamak olduğuna inanıyordu, ancak gerçekte zaten kapasitesi vardı. Bu süreç, işe alım öncesinden emekliliğe kadar uçtan uca çalışan yaşam döngüsünün haritalanmasını; tüm eylem ve yatırımların maliyetinin ölçülmesini ve sonuçta ortaya çıkan yatırım getirisinin ve üretkenlik üzerindeki etkisinin anlaşılmasını gerektiriyordu. Özetle birçok kuruluş, ihtiyaç duydukları becerileri gerçekten ölçülebilir ve sayısallaştırılabilir bir şekilde ifade edemedikleri için bu konuda yetersiz kalıyor olabilir.
ÇAPRAZ FONKSİYONLU EKİPLERİ BİR ARAYA GETİRİN
Üreticiler, potansiyel çözümleri tasarlamak ve doğrulamak için işlevler arası ekipler kurarak iş gücü yeterliliğini geliştirmeye devam edebilir. Tipik olarak kuruluşlar bu sorumluluğun insan kaynaklarına ait olduğunu varsayar. Ancak yeterlilik sorununu gerçekten çözmek için tüm organizasyonel alanlardan liderlerin yeni ve muhtemelen çığır açan çözümler bulmak için bir araya gelmesi gerekir.
KÜÇÜK BAŞLAYIN VE PİLOT ÇÖZÜMLER ÜRETİN
Üreticilerin ivme kazanmak ve liderlerin katılımını sağlamak için çözümleri küçük ölçekte test etmeleri gerekecektir. Çalışanların işe alımında veya teknik eğitiminde yapılacak değişiklikler, liderlerin bunları benimsemesi ve potansiyellerine inanması için gözle görülür kazanımlara ihtiyaç duyar. Pilot uygulamaların yalnızca ölçülebilir iyileşmeler göstermesi değil, aynı zamanda kurumsal zihniyeti ve operasyonlarına ilişkin inançları değiştirmeye yardımcı olması da gerekir.
YATIRIM GETİRİSİNİ ARTIRIN
Yatırım getirisi odaklı karar verme sağduyulu olsa da genellikle yaygın bir uygulama değildir. Üreticilerin yatırım getirilerine durmaksızın odaklanmaları ve gerçek yetenek kararları almak için yatırım getirisini kullanma, anlama ve izleme konusunda kurum çapında bir beklenti oluşturmaları gerekir. Özetle, iş gücü değişmeye devam ederken, kuruluşlar yeterlilik süresini hızlandırmak için cesur yatırımlar yapma fırsatına sahip. Bu adımı atanlar, iş gücünde daha fazla yetenek sağlayarak üretkenliğe ve rekabetçi yatırım getirisine giden daha hızlı, daha esnek bir yolun kilidini açabilir.
